今天这篇过来人的宝贵经验，作者有过7年的技术管理经验，最多时带了80+人，现就任于360，这篇是多年工作总结出的亲历体会，绝对不是鸡汤 >

　　本文作者@十年踪迹 ，未经作者授权请手下留情，先谢过 ：)

　　算起来做了7年的技术管理，从带7、8人的一线前端团队到最多80+人、手下若干技术主管的团队。不敢说自己做得多么成功，因为一路上也是磕磕绊绊，总是觉得自己还是更擅长专注于做技术，因为管理和技术不同，更多是琐碎的事情，如果说写码给我的快乐多于烦恼，那么技术管理恰好相反。然而我们生活不仅仅是为了享乐，有时候会想，在技术专家的角色上我是不是也能比技术管理给前端带来的贡献更多，理性告诉我未必，一个人的力量是有限的，在这个时代前端显然不缺牛人，很多时候我们不是靠一个人战斗……

　　好了，前面发了那么多牢骚，开始说点实际的吧。

　　做技术和做管理这两种角色有什么不一样?

　　暂且抛开技能层面的东西不说，我认为要成为优秀的技术人员，最重要的是要知道和善于发挥自己的长处，很多优秀的技术牛人熟知并且善于此道，所以牛人往往有个性，因为他们的特点和长处鲜明。而作为合格的管理者呢?最重要的不是发挥自己的长处和宣扬自己的个性，而是要看到自己的短处，要磨圆自身，在此之上，要知道和善于发挥他人的长处，容忍他人之短。从上面这一点来比较，可以看出技术和管理其实不是同一个维度的东西，并且也可以知道，很多优秀的技术人员有机会转为管理角色时，为什么有一段艰难的时期 —— 因为思维没能转换过来，从而技能点加得不对。

　　推己及人?子非鱼安知鱼?

　　大家记得那个小马过河的寓言故事吗?松鼠觉得水深，老牛觉得水浅，究竟是谁对呢?技术管理者常犯的错是以自己的感觉去代入团队成员的感觉。

　　“为什么这个事情这么简单，‘他’却做不好?不如我自己做吧。“

　　“这些事情那么繁琐，我都不愿意做，更不要麻烦底下的兄弟们，还是我自己来做吧。”

　　上面两个情况，是否各位做管理的同学都遇到过?就像每个家庭的父母都以为自己了解孩子的一切，但其实你真的不了解，你所看到的与事实的真相差得很远。很多时候，一个成员要走了，你跟他一聊，才知道原来你对他的期望以及判断，与他自己的期望以及判断相差得很远很远。出现这种情况又是谁的疏忽?

　　生存空间：能做、想做和需要做的

　　不管是做技术研究、平台工具还是做项目，一个技术人员和一个团队在环境里要成长，需要匹配三个概念，即“我能做的”，“我想做的”，“需要我做的”。

　　我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心价值

　　我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潜在价值

　　我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作

　　我能做 + 我不想做 + 不需要我 = Backup

　　我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成长空间

　　我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求

　　我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 无法胜任

　　我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 无需关注

　　好的管理者会特别注意成员的“潜在价值”和“成长空间”。

　　团队发展：依赖以及被依赖

　　没有白来的信任关系，也没有白来的话语权。很多管理者寄望于公司或者老大“重视前端”，但是事实上，要想要有一个“重视前端”的环境，应当自己去争取。什么样的团队能有话语权?很简单，被依赖的团队。我目前带的团队服务公司许多业务，在大部分业务上前端比较有话语权，并不在于说那个业务或者整个公司有多么重视前端，而是通过长久顺畅的合作，让业务方了解和认知到这个前端的团队是不可替代的。很多业务之前没有前端，前端工作之前由后端同学承担，还有一些业务之前有自己独立的团队，但是最后他们都无一例外对我们团队有充分的信任，我们在业务团队中也有很大的话语权。

　　这是为什么呢?是因为他们依赖我们高效、专业和负责任的工作。

　　管理者牺牲了什么?

　　如上面所言，信任的建立是一个过程，人与团队都是有安全感需求的，除非没有选择，否则正常的环境总是倾向于维持现状，而作为管理者常常需要驱动马车破除维持现状的惯性前进，这一点怎么做到?其实说穿了很简单，也就是破除自己的安全感来换取团队的发展空间。维持安全感有很多借口，例如“薪水不由我来决定”，“不要/不想麻烦上级”，“不要/不想得罪同事”，“不要/不想跟讨厌的人/团队打交道”，“取悦上级，取悦同僚，一味答应别人的需求”

　　第一点，薪水的问题，很多技术人员脸皮薄，连自己的薪水福利都不愿意努力争取，他们做了管理者之后，习惯于多一事不如少一事。

　　第二点，操蛋的经理总是压制住自己团队的诉求，一味讨好上级，似乎觉得上级最喜欢不多事的下属。

　　第三点，老好人，和谐万岁。

　　第四点，拒绝与其他团队沟通，在自己团队里传播其他团队的负面消息，或者护犊子心态。

　　第五点，拦不住需求，扛不住压力

　　以上，本质上来说都是团队管理者不愿意牺牲自己的安全感(脸皮不够厚)来换取团队的成长空间，其实这一点往往不是刻意的，是性格和能力问题。所以有时候我们会觉得很差的管理者事事都在针对自己或者在压制团队，但事实上，往往他自己并没有意识到或者说不是有意为之。

　　团队发展之二：成长的空间

　　作为技术研发，要一份自己满意的薪水就可以了。而作为管理者，有时候你“狮子大开口”并不是为了自己，而是为了团队的成长空间(有理由为自己涨薪，挖哈哈)。作为管理者需要知道，自己的技术、管理水平、薪水都有可能成为团队成长的天花板。那怎么办呢?技术管理者对技术要更有危机感，如果实在不行，找个技术比自己更牛逼的人来辅助自己。管理水平需要慢慢锤炼就不说了。薪水，尽量争取高，实在争取不了，就招一个薪水比自己高很多的人吧(比如前面说的那个技术牛人)，这样团队的成员才有涨薪的空间。有很多管理者喜欢平均主义，总是将团队成员的薪水拉平，这一点其实不可取。

　　管理者为什么要注重平日细节?

　　管理者需要注意细节，比如关怀员工。因为管理者手中有绩效和其他激励手段，包括正向激励和负向激励。正向这个比较容易，大家皆大欢喜。负向激励或者说施予员工压力，很多管理者难以处理，有时候我们会怪公司以KPI为导向，但是实际上仔细想想，在优秀的管理者手中，KPI只是工具，不管是S、A还是C、D都是激励手段，C、D并不是烫手山芋(很多管理者这么认为)，而是好用的工具，前提是自己平日里要恩威并施在团队中有威信并且能够被团队成员所喜爱。懂得奖赏的管理者60分，懂得惩罚(有效惩罚让员工成长且并不会招人怨恨)的管理者90分。

　　两难的抉择：对上负责还是对下负责?

　　我的老大跟我说，你份内的工作是服务下属，并不是服务上级，把我服务好了，我并不会觉得怎么样，把你的团队成员服务好，才是我想要看到的。

　　并不是所有的老大都像我的老大那么好，但是有一个道理要想明白，是谁努力把事情做成?上级还是下级?